強茂山，清華大學土木水利學院教授，PMP（2000年通過）

以下PM代表《項目管理世界》（PM Network in China）， PQ代表強茂山教授（Professor Qiang）。

PM：您是如何與項目管理、PMI及PMP認證結緣的？

PQ：我起初結緣項目管理略沾“計劃經濟”之力，屬被動介入。1986年研究生畢業后，我留在清華大學工作，并應改革開放后的大量項目需求從事項目管理的研究與人才培養。改革開放初期，百業待興，要發展就得有資金，世界銀行發展計劃署專門為發展中國家提供資金進行經濟建設。為了配合世界銀行貸款項目的管理，在我國財政部領導下，成立了當時由清華大學水利系、土木系和經管學院組成的項目管理培訓研究中心，并聯合天津大學、西安交通大學、復旦大學和上海財經大學在全國布點，負責培訓和推廣項目管理。隨后，我作為項目管理師資班學員被派往世界銀行教育發展學院（EDI）學習，成為中國國際化項目管理教育、研究、咨詢的一名較早的參與者。

這期間，Frame博士和陳燕萍博士開講的項目管理課程上介紹了基于1987版《項目管理知識體系指南（PMBOK Guide）》和PMP認證考試。我于2000年在北京現代卓越公司楊磊先生的鼓勵、催促、支持下，報名考試并順利通過PMP認證（當時的PMP序號還在2.5萬級別之內），并一直以PDU積累為職業提升的動力，在之后每3年續證周期積攢的PDU數一般都在200以上。PMP的認證和續證機制很好地促進了我的項目管理持續學習與實踐。

強茂山教授作為聯系人推進PMI與清華大學的一系列合作（2004年）

PM：您通過PMP認證已經十多年了，這期間一直在堅持續證，能否介紹一下為什么您一直在積極續證？續證帶給您什么收益？

PQ：我2000年通過PMP認證，至今已經15年了。因為項目管理理念、方法及其運作環境持續改變，所以以PDU機制持續學習來提高能力的要求就必須堅持，才能維持個人及組織的核心競爭力。

PM：對您來說，PMP（PgMP……）等專業認證對您的職業發展有哪些幫助？能力提升、職位晉升、薪酬增長、更多的工作交流機會、拓展人脈？據您了解，為什么許多公司都很重視PMP呢？

PQ：我認為通過PMP（PgMP……）等資質認證最可貴的收獲還是能力的提升，至于“職位晉升、薪酬增長、更多的工作交流機會、拓展人脈……”都是短暫的追求，難以持久，并且實踐證明如果沒有理念和努力上的根本提升，這樣的追求也是難以實現的。

記得曾經接觸的一個企業老總，我早期與他談起PMP認證，他的看法是“本企業已有一些PMP，但是事實是，會管理項目者都不擁有PMP證書，而擁有PMP證書者都不會管項目”，所以他的結論是PMP沒有用。結果經過幾年的灌輸、培訓與實踐，他的理念徹底轉變，他自己的最大收獲是“能夠準確把握什么是對的、什么是錯的，什么是先進、什么是落后”，使得管理游刃有余；而以前的“會管理者”實現了“如虎添翼”；以前的“不會管理者”能在規范的理念下“快速成才，學會管理實戰”。終于，他最后在企業發出了一條“圣旨”，要求5年后的所有管理者（項目經理及以上崗位）都必須持有PMP證書，在全企業構建徹底的項目管理文化。

所以，我認為認證的作用是構建能力，并不斷以PDU形式持續學習，才能積淀組織使能（enablers），形成核心競爭力。對個人或組織都是如此。

PM：理論與實踐往往是相輔相成的。那么，在您多年的項目管理實踐與教學中，您的項目管理理念，或者您最認可的項目管理理念是什么呢？請簡單介紹。

PQ：我最認可的，同時也已經被更多學者和實踐者認可并實踐的理念就是，項目管理與傳統企業運營管理是兩種思路不同的模式：傳統的企業運營管理先有組織，可以稱為“永久組織”，然后量體裁衣地為成員找活干。因為組織的資源和能力有限，只能按部就班地重復自己熟悉的事，所以業務發展受限。而項目管理以相反的思路做事，首先策劃健康（經濟、技術等可行）的事，這件事就是項目；然后從自己部門、所在組織或外部組織“借用”最適合的資源組成“臨時組織”做事。這種方式由于從更廣泛的范圍集成了最具專長的資源，所以做事的進度快、成本低、質量有保證，所以是一種更高效的做事模式。

PM：從業至今，您認為項目管理在應用中有哪些發展變化？未來對于項目管理人才又有哪些新的能力要求？

PQ：我認為項目管理的最大發展是構建起了項目管理的理論，即“臨時組織”的管理，并由此發展到組織級項目管理（OPM），由此形成了較為完整的項目管理理論。

從項目治理視角，項目管理理論可以分為四個層級。項目是完成每個產品（服務或成果）；項目集是通過多個相關項目的協同執行為組織打造某一核心能力；項目組合則是以資源為核心對項目、項目集和運營的優化組合形成組織執行戰略；在這三層基礎上形成的OPM成熟制度則是項目治理的頂層設計（第四層）。

從組織持續化發展視角，任何組織的持續發展都猶如兩個緊密咬合的齒輪，一個是運營循環，一個是項目循環。運營是進行重復性的工作，生產產品、營銷、回籠資金等資源，所以它以“永久組織”形式實現對資源的高效利用；項目是一種創新，是獨特的、臨時的，所以應以“臨時組織”形式實現對資源的高效利用，它為運行提供新資產，形成新動力。以中國長江三峽集團為例，長江電力是運營，通過生產銷售電力回籠資金等，而其建設板塊在執行項目，不斷為運營提供如向家壩、溪洛渡等新電站資產。再如某航空工業集團公司，其運營是制造飛機，而其殲10、殲11、梟龍等型號的研發就是項目，它必須要用項目管理的思路廣泛集成最專的內外部資源，才能快速、高質量地創新。所以，項目為組織的運營提供動力，組織的運營又為項目提供了需求和資金等資源供應。我近十年研究和咨詢的國內項目管理實踐證明，對兩者的深刻理解，建立組織模式及其制度，能夠實現組織的快速、持續、健康發展。

這就是組織級項目管理理論的基本框架。

PM：PMI今年在中國推出了敏捷管理專業人士（PMI-ACP）認證，在市場上產生了熱烈的反響。您能否談談敏捷在項目管理中的重要性？

PQ：科技的發展、需求的變化和競爭的加劇是人類社會發展的趨勢，所以敏銳的反應是需求市場對組織能力的必然要求，敏捷管理能力的構建必然有著廣闊的前景。

PM：今年是PMI將PMP認證引入中國的第15個年頭。經過這些年的發展，PMP有效持證人數已經超過12萬人，越來越多的年輕項目管理從業者認識到接受項目管理專業學習的價值。據我們了解，您的兒子也系統地學習了《PMBOK指南》。是您鼓勵他學項目管理的嗎？您對您的兒子和其他弟子們，以及其他年輕一代的項目管理從業者，在項目管理和職業發展方面有哪些期待和建議？

PQ：我的兒子學習項目管理當然會受我的影響，但主要還是自己的自覺和工作的需要。他在國內讀了本科，又去美國讀了碩士，回來后在IT行業工作，項目管理知識成為能力的必需部分。所以他于2012年通過了PMP認證，并已經完成了一次續證。對我來說，他的認證和續證也是一種資源集成，形成共同的理念。他2013年協助我按照《PMBOK指南》（第5版）修訂我主編的《成功通過PMP》，他在美國學習沉淀的英語能力還能協助我們科研成果的國際發表等工作。

建議兒子和其他弟子們以能力為目標，保持PMP續證；堅持項目管理“開放思想、借用資源、合作共贏、做大蛋糕”的文化；養成“項目式”習慣以成就目標，則必然會有利于項目，有利于組織；反過來，就自然會有利于自己，收獲美滿的人生。

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